Подготовила: заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом гуз «городская детская поликлиника 2» абенова н. с. школа наставничества — — презентация

Миссия

• Качественная медицина через принципы наставничества (1+3+2+3=9)
• Наставничество – основа подготовки высокопрофессионального и высоконравственного врача (3+3+2+3=11)
• Воспитание хорошего врача – это путь укреплению национального здоровья (2+2+1+3+1+3=12)
• Наставничество – будущее медицины. (3+3=6)
• Сохраним и повысим уровень здоровья нации (3)
• Наставничество – это качественная медицина и доверие к врачу. (1)
• Создадим желаемую медицину народного доверия
• От лучших врачебных традиций к медицине будущего (1+2+1+1+2=7)
• Наставничество это путь к повышению качества и доступности высококвалифицированной медицинской помощи. (2+2+2=6)
• Наставничество – сбережение народа (1+2=3)
• Наставничество – это реформирование здравоохранения (1+2=3)
• Наставничество это подготовка высококвалифицированного специалиста (1+2+1=4)
• Наставничество в медицине формирует высокопрофессионального врача как основу национальной безопасности России (3)

Дорожная карта – список событий

1. Создание рабочих групп в регионах по проекту наставничество и система коммуникаций между ними с центральным советом АЗВРФ
2. Разработка проекта программы в общественно-политическом формате с уточнением понятий наставник, наставляемый и др.
3. Подготовка серии писем исполнительным и законодательным органам власти, учебным заведениям СМИ, ассоциациями профессиональных врачей
4. Программа на ТВ «Наставник», создание цифрового образовательного канала
5. Провести среди всех заслуженных врачей опрос о степени участия в программе «Наставник здравоохранения»
6. Разработка образовательного стандарта «Наставник здравоохранения»
7. Введение категории «Наставник» («Н») в квалификационную категорию
8. Создание под эгидой Ассоциации школ в Регионах, советов наставников при ЛПУ
9. Разработка типового регламента о наставничестве и наставниках
10. Создание системы по передаче и интеграции регионального опыта наставничества. Выездные образовательные сессии по регионам
11. Развитие фонда «Врачебное достояние»
12. Подготовка законодательной базы для наставничества по всем округам Российской Федерации
13. Создание системы дистанционного наставничества
14. Маштабирование Фонда «Врачебное достояние»
15. Проведение конференции с бизнесом на тему «наставничество в рамках меценатства и благотворительности»
16. Восстановление журнала «Заслуженный врач» и разделов по наставничеству в других журналах
17. Создание электронного портала «Наставник»
18. Система юридической поддержки наставничества
19. Формирование новых компетенций

Справочная информация

ДокументыЗаконыИзвещенияУтверждения документовДоговораЗапросы предложенийТехнические заданияПланы развитияДокументоведениеАналитикаМероприятияКонкурсыИтогиАдминистрации городовПриказыКонтрактыВыполнение работПротоколы рассмотрения заявокАукционыПроектыПротоколыБюджетные организацииМуниципалитетыРайоныОбразованияПрограммыОтчетыпо упоминаниямДокументная базаЦенные бумагиПоложенияФинансовые документыПостановленияРубрикатор по темамФинансыгорода Российской Федерациирегионыпо точным датамРегламентыТерминыНаучная терминологияФинансоваяЭкономическаяВремяДаты2015 год2016 годДокументы в финансовой сферев инвестиционной

Обучение персонала: для чего нужны наставники?

Наставничество, как индивидуальный подход к каждому ученику, используется и в практике трудовых отношений. Этот метод является одним из самых эффективных и успешных для развития специалистов на предприятиях или в организациях.Суть метода заключается в обучении персонала или отдельных работников прямо на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса или служебных обязанностей.

Опытный наставник, пользующийся авторитетом и вызывающий доверие у новичка, делится своим опытом, опираясь не на теоретические знания, а на свой реальный опыт и решение реальных задач.

Такой человек активно помогает новому работнику набраться профессионализма в кратчайшие сроки, чем обеспечивает должное функционирование структурного подразделения и всего предприятия (организации, учреждения) в целом. Основной плюс — это независимость результата от начального уровня навыков и знаний. Работник может быть настоящим новичком в профессии либо уже обладать солидным опытом работы.

Из города — в село

— В этом году больше 2000 студентов-медиков ТГМУ отправляются на летнюю практику в центральные районные больницы края. Это говорит о хорошей работе ТГМУ и ДЗПК на перспективу краевой программы «земский доктор»?

— Согласно образовательной программе на практику выезжают студенты 3-5 курсов на места своего постоянного жительства. Большая часть выезжающих в деревни и сёла края — это «целевики» и молодые люди, решившие получить новый практический опыт. Во время учёбы наши обучающиеся в ТГМУ практикуются в городских больницах и поликлиниках, а здесь им выпадает возможность получить дополнительные знания в сельской местности, которая поможет им в дальнейшей работе. Разумеется, не все практиканты в итоге возвращаются в сельские больницы в качестве «земских врачей», но даже если 10% из них решится принять участие в программе — это уже очень хорошо, и мы действительно хотим, чтобы как можно больше молодых специалистов устраивались на работу по всему краю, а не только в городах.

— Перед тем, как отправляться работать в малые населённые пункты выпускники должны пройти особую подготовку? Ведь за время учёбы в городе они привыкли к совершенно иным условиям?

— Болезни пациентов везде, и в городе, и в деревне, одинаковы. Подходы к диагностике и лечению заболеваний, стандарты оказания медицинской помощи, ведение историй болезней, порядок общения с больными едины по всей России и Приморский край здесь исключением не является. Поэтому говорить, что в селе врачу работается хуже, чем в городе нельзя. Качественным современным оборудованием, необходимым для лечения и диагностики, обеспечены все центральные районных больницы и поликлиники даже самых отдалённых населённых пунктов, должная материальная база также есть во всех медучреждениях Приморья — с «техническими» проблемами молодые специалисты точно не столкнутся. Хотя на самом деле грамотному терапевту для установления диагноза нужны лишь глаза, уши и руки.

— Как вы считают, улучшится уровень здоровья приморцев с увеличением количества грамотных молодых врачей?

— Этот показатель улучшится, только когда люди начнут соблюдать свою конституционную обязанность — заботиться о сохранении здоровья и заниматься профилактической деятельностью. В статье 27 федерального закона «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» также закреплены обязанности граждан по соблюдению режима лечения, прохождению медицинских осмотров и обследований, и т.д. Вторая проблема — слабый интерес граждан к прохождению бесплатной диспансеризации, которая призвана выявить серьёзные, в том числе онкологические, заболевания на ранних стадиях. Из-за халатного отношения людей к собственному здоровью, нам, врачам, приходится работать с уже назревшим «букетом» различных заболеваний, которые, увы, успели нанести непоправимый вред здоровью.

Пройти диспансеризацию раз в три года — не сложно, тем более что обследование не займет много времени у желающего знать больше о своём здоровье. Пока мы не убедим людей заниматься профилактикой, чтобы выявить факторы риска распространенных заболеваний и корригировать их, — никакие госпрограммы, уникальное оборудование и молодые специалисты не смогут повысить общий уровень здоровья нации.

Организация наставничества

Руководители организаций, учреждений и предприятий выдвигают к кандидатуре наставника самые высокие требования.

Получить доступ к обучению молодых специалистов могут только работники, менеджеры или руководители, успешно прошедшие отбор и обладающие всеми необходимыми качествами.

Основные требования к кандидатам выглядят следующим образом:

1. У сотрудника имеется высокий уровень квалификации и компетенции, соответствующий занимаемой должности.
2. Кандидат отличается внимательностью к сотрудникам и высокими коммуникационными навыками.
3. У сотрудника имеется соответствующий трудовой стаж (не менее одного года!).
4. У сотрудника присутствует соответствующий опыт (не менее трёх лет!).
5. Кандидат выразил согласие стать наставником (у него есть желание заниматься такой деятельностью).

На отдельных предприятиях из наставников (инструкторов) формируется специальная внутренняя школа, занимающаяся обучением молодых сотрудников.

Руководитель рассматривает кандидатуры, а затем издаёт приказы, согласно которым опытные специалисты становятся наставниками. На основании такого документа за каждым из инструкторов закрепляют одного или нескольких стажёров. По зачислению новичка в рабочий штат наставнику выплачивается денежное вознаграждение, указанное ранее в приказе руководства.

Соискатель такой должности должен сам подать письменную заявку руководителю либо руководство самостоятельно выбирает и рекомендует коллективу опытного сотрудника в качестве инструктора (наставника). Все наставники, вошедшие в группу (школу), в обязательном порядке проходят обучающие курсы (тренинги, семинары) для повышения квалификации.

Чаще всего стимулирующие выплаты получают бюджетники, в частности медперсонал, педагоги и воспитатели. Вы хотите уволиться по собственному желанию без отработки? Узнайте, как это можно реализовать, прочитав нашу статью. Не хотите “отрабатывать” перед увольнением? Тогда самым лучшим вариантом для вас будет оформление отпуска с последующим увольнением. Как это реализовать правильно, читайте в нашем материале.  

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

• сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
• качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
• виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
• права и обязанности контактирующих сторон;
• формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
• сферы обсуждения;
• временной промежуток взаимодействия;
• мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Дорогу молодым

— Наталья Валентиновна, расскажите немного о прошедших конкурсах.

— Идея проведения «медицинских» конкурсов в Приморье не нова — в прошлом году во время терапевтического съезда Дальнего Востока у нас проходил конкурс «Лучший терапевт Приморского края». Его участники — зрелые стажированные врачи с большой практикой за плечами. В этом же году, фактически параллельно всероссийским конкурсом «Наставник» для различных специалистов, возникла идея оценить работу не только кураторов вчерашних выпускников медицинских университетов, но и самих молодых людей, выбравших почётную профессию медика делом всей жизни

Спросите, почему это важно? Да потому, что в крае очень мало молодых врачей, не едут они в Приморье. Средний возраст терапевтов по региону — 55-58 лет

— То есть основная цель конкурса — мотивация для молодых специалистов?

— Скорее поощрение тех выпускников ТГМУ, кто после успешной первичной аккредитации в прошлом году сразу приступил к практической медицине в качестве участковых врачей — терапевтов

Нам очень важно показать их значимость как специалистов и на практике доказать, что их работа действительно важна, ведь у каждого из них был выбор — продолжить учёбу в ординатуре или пойти работать в поликлинику, где их очень ждут

— Принять участие в состязании могли только терапевты или у других специалисты схожего профиля тоже был шанс показать себя?

— Признаюсь, изначально конкурс создавался именно для терапевтов, но спустя время мы поняли, что «чистых» терапевтов в участковую службу приходит мало и, чтобы конкурс состоялся, расширили список его участников до «специалистов терапевтического профиля». Я считаю, что это очень верно, ведь молодые кардиологи, неврологи, ревматологи и т. д. только-только вышли из терапевтического общества, мышление у них всё ещё терапевтическое — с годами они будут приобретать опыт специалиста выбранного профиля.

Всего в конкурсе приняли участие десять молодых специалистов. Среди них были пульмонолог, кардиолог, ревматолог и терапевты. Оценивали доклады участников конкурса практикующие врачи Приморья, заведующие отделениями владивостокских поликлиник. Для соблюдения полной прозрачности состязания сотрудники медуниверситета не принимали участия в тестировании. Победителя определили согласно бальной системы, им стал молодой врач-кардиолог отделения реанимации и интенсивной терапии Владивостокской клинической больницы №1 Дмитрий Богданов.

— Как члены жюри оценили уровень подготовки конкурсантов?

— Все работы были достойными. Участники самостоятельно составляли клинические разборы редко встречаемых случаев либо сложно диагностируемых заболеваний из собственной практики, чтобы продемонстрировать жюри всю глубину и красоту своего клинического мышления. Они сделали доклад-презентацию, согласно положениям: анамнез заболевания, жалобы, объективные исследования, лабораторные исследования и их заключения, согласно представленным данным.

Безусловно, кое-что им ещё нужно доработать, но на то они и молодые специалисты, чтобы учиться и набираться опыта у старших коллег. Выбрать победителя сложно — разрывы между ребята были буквально в один балл.

Плюсы метода

Обучение сотрудников с помощью наставников считается достаточно затратным методом, так как его нельзя отменить.

В идеале наставники должны присутствовать в компании или на предприятии постоянно. Их основная задача — это разработка и внедрение эффективных методов обучения.

Изначально каждый из наставников должен пройти длительное, а иногда и дорогостоящее повышение квалификации. Он обязан быть одним из лучших специалистов в своём деле. Только в этом случае наставничество будет результативным. Кроме того, такой человек должен владеть обучающими методиками и обладать склонностью к общению с другими людьми.

Плюсы метода заключаются:

В правильной постановке целей (в формировании в воображении стажёра конечного результата его деятельности). Новичок должен понять значимость своей работы и сориентироваться в сроках её выполнения. В конкретизации конечного результата

При этом важно добиться правильного мышления у нового сотрудника. Наставники избегают формулировок с частицей «не», а вместо них используются утверждения, высказанные в положительном (позитивном) ключе

В установлении количественного или качественного измерения результата для нового сотрудника. Например, в рублях или процентах. В формировании уверенности в собственных силах или компетентности. Опытный сотрудник не самоутверждается за счёт новичка, ставя перед ним непосильные задачи. Его цель — это поручение заданий, которые будут по плечу новичку, а также эмоциональная и профессиональная поддержка. В установлении точных сроков. Новая работа должна иметь чётко указанные сроки выполнения и точные даты для промежуточной сверки результатов. В наличии обратной связи. Наставник не только передаёт ценную информацию, но и контролирует её усвоение. Он часто беседует с учеником, выявляя пробелы в его познаниях и корректируя возможные ошибки. В формулировании цели (производственной задачи) таким образом, что она становится важной для исполнителя. Лучшим стимулом в данной ситуации будет личный пример.

Особую актуальность этот метод обучения приобретает в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания.

Под этим термином подразумевается бизнес (предприятие, общество), активно интегрирующий новые знания и умения с целью преобразования своей основной деятельности.

Создание и внедрение новых технологий требует от персонала овладения новыми навыками.

Повысить квалификацию и профессионализм в подобных случаях помогают наставники, уже овладевшие новой технологией. Обучение происходит в кратчайшие сроки, отличается высоким качеством и эффективностью.

Именно эффективность и быстрое обучение являются основными целями наставничества на любом предприятии.

Годовой отчет старшей медсестры (работа за календарный год)

В ежегодно составляемом отчете старшая медицинская сестра руководствуется составленным ею либо ее предшественником комплексному плану на текущий год.

Начало отчета обычно сообщает о кадровом составе и его изменениях за год в отделении/поликлинике/медицинском центре и т.п. Предоставляются следующие цифры:

• количество врачебных, фельдшерских, сестринских, санитарских, лаборантских и других ставок с указанием их количества по должностям — на начало года (январь месяц)
• из имевшихся на начало года ставок — количество занятых и свободных
• изменение штатного расписания: количество открытых и закрытых ставок
• изменение в кадровом составе: количество принятых на работу и уволенных физических лиц

Отчет по организационной работе

Составляя годовой отчет старшей медсестры, следует указать, какие мероприятия были проведены за год в отделении/поликлинике/медицинском центре:

• по организации сестринской службы
• проверке противопожарного состояния и соблюдению программы охраны труда и техники безопасности
• обмену информации со смежными службами, непосредственным руководством, вышестоящими организациями, контролирующими органами
• работе с первичной медицинской документацией

Провести анализ работы среднего и младшего персонала за прошедший год.

Отметить участие в административных обходах, выводы по результатам обходов, проведенные мероприятия на основе сделанных выводов и замечаний.

Оценить уровень обеспечения отделения/поликлиники/медицинского центра необходимым оборудованием, медикаментами и расходными материалами за год.

Указать сведения о проведенной инвентаризации оборудования, расходных материалов, медикаментов.

Отметить организацию таких мероприятий, как субботники, подготовка к ремонту, зимнему отопительному периоду.

Отчет по улучшению качества сестринской помощи

Годовой отчет старшей медсестры в данном разделе включает отметки об исполнении/неисполнении запланированных в комплексном плане мероприятий:

• обеспечение персонала средствами индивидуальной защиты
• проведение обучающих занятий со средним и младшим медицинским персоналом
• контроль соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, качества предстеризационной обработки и стерилизации, текущих и генеральных уборок, качества мытья рук, организации лечебного питания
• зачет по ИСМП
• контроль ведения первичной медицинской документации
• фармакологический и эпидемиологический контроль
• контроль проведения медицинских осмотров сотрудников

Отчет по работе с кадрами

В кадровом разделе годового отчета старшей медсестры отражает оценку следующих намеченных в комплексном плане мероприятий:

• работа по повышению уровня профессиональных знаний и навыков (повышение квалификации среднего медицинского персонала, работа вверенного персонала в системе непрерывного медицинского образования) с указанием количества аттестованных, аккредитованных, повысивших квалификацию средних медработников
• организация сестринских конференций, семинарских занятий, конкурсов «Лучший по профессии», участие в квалификационных комиссиях
• организация ротации среднего и младшего персонала в течение года
• результаты анализа штатного расписания, соответствия потребности в кадрах и укомплектованности за текущий год
• работа подготовленного резерва старшей медицинской сестры

Отчет по методической и педагогической работе

В данном разделе старшей медсестре следует отразить выполнение мероприятий по обновлению номенклатуры дел, составление планов работы на квартал, месяц, неделю, день, организации прохождения практических занятий для студентов медицинских колледжей. Отчитаться об организации школы пациентов, выпусках санитарных бюллетеней, лекций для пациентов и их родственников.

Указать участие в разработке и внедрении СОПов, пересмотре и согласовании должностных инструкций сотрудников. Отчитаться о результатах эпидемиологического контроля.

Годовой отчет старшей медицинской сестры в каждом конкретном медицинском учреждении может составляться по своему шаблону, но основу его мы представили выше.

Выбор специалиста

Выбирая кандидата на наставничество, руководство обращает внимание буквально на

Его желание стать наставником должно быть добровольным либо он выражает согласие с выбором руководителя в письменном виде (до издания приказа).

Также кандидат должен обладать определённой психологической устойчивостью: выдержкой, уравновешенностью, умением делать логические выводы, и навыком внедрять креативные методики обучения

Важно умение и желание общаться с новыми работниками. Способность внятно и понятно излагать свои требования и подсказки

Следует понимать, что нахождение в числе наставников не может быть постоянным, если человек относится к своим обязанностям халатно. Быть просто хорошим специалистом на сегодняшний день мало! Необходимо освоить и активно применять на практике преподавательские навыки.

Слаженная система наставничества — гарантия развития предприятия. По этой причине руководители крайне требовательны к наставникам. Их исключение из группы инструкторов может наступить в таких случаях:

• Сотрудник не проявляет инициативу (утратил интерес к своей деятельности).
• Некоторая часть новых работников, обучавшихся у данного наставника, не прошла адаптацию. Обычно исключение следует при результате от 20%.
• На наставника регулярно поступают жалобы. Обычно критическим показателем считается получение жалоб от трети стажёров, проходящих обучение и адаптацию.

Следует отметить, что к наставникам руководством выдвигаются не только жёсткие требования. Такой специалист наделяется особыми правами и полномочиями в отношении стажёров. Компания или предприятие не заинтересовано в оплате услуг наставника, если стажёр ленится, грубо нарушает дисциплину и внутренний распорядок, допускает небрежное отношение к своим обязанностям.

Цель наставника — это воспитание и обучение нового специалиста, полезного для развития предприятия или осуществления деятельности учреждением, организацией, компанией. Если наставник не видит потенциала, он вправе честно сообщить об этом руководству организации или предприятия.

Норма настоящего (проблематизация)

• Наставничество забыто (12)
• Наставничество редко добровольно (14)
• Отсутствует стимулирование наставничества (7)
• Нет доверия к врачам
• СМИ создают образ врачей-убийц
• Низкая профессиональная грамотность
• Отсутствует в СМИ образ благородства врача
• Отсутствие реального уважения и реальной власти у наставника
• Отсутствие времени для наставничества (обучения)
• Врачи не интересуются разбором своих ошибок
• Врач не заинтересован в подготовке преемника
• Врач не защищён от общества, нет безопасности
• Наставничество зависит от личных качеств
• Нет материально-технического обеспечения наставничества
• Недостаточная заинтересованность обучаемого
• Недостаточная подготовка в медицинских вузах
• Нет в государстве понимания, кто такой наставник и кто такой наставляемый
• Нет механизма роста наставника и школы
• Отсутствие Сообщества наставников
• Не закладываются основы наставничества в вузе
• Потерян опыт наставничества и кураторства
• Не заинтересованность руководства в наставничестве
• Кадровый дефицит наставничества     
• Забыт опыт наставничества (пример — Екатеринбург, МБУ ЦГБ №2 имени Миславского)
• Забыт опыт кураторства старшими курсами над младшими
• Отсутствие наставничества ординатуре
• Не используется опыт ветеранских и общественных организаций
• Нет критериев отбора наставников
• Администрация не видит в наставниках помощников

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности

Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

• коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
• гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
• педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
• инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
• ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
• эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
• лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
• достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

• Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.
• Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
• Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
• Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера. Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

• профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
• иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
• нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Бизнес и финансы

БанкиБогатство и благосостояниеКоррупция(Преступность)МаркетингМенеджментИнвестицииЦенные бумагиУправлениеОткрытые акционерные обществаПроектыДокументыЦенные бумаги — контрольЦенные бумаги — оценкиОблигацииДолгиВалютаНедвижимость(Аренда)ПрофессииРаботаТорговляУслугиФинансыСтрахованиеБюджетФинансовые услугиКредитыКомпанииГосударственные предприятияЭкономикаМакроэкономикаМикроэкономикаНалогиАудитМеталлургияНефтьСельское хозяйствоЭнергетикаАрхитектураИнтерьерПолы и перекрытияПроцесс строительстваСтроительные материалыТеплоизоляцияЭкстерьерОрганизация и управление производством